Gera­de in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten ste­hen Füh­rungs­kräf­te und die Ein­kaufs­ab­tei­lun­gen vor der Her­aus­for­de­rung der Kos­ten­op­ti­mie­rung, was mit viel Zeit und benö­tig­ter Exper­ti­se ein­her­geht. Und spä­tes­tens seit Beginn der Pan­de­mie sind die Finanz­ver­ant­wort­li­chen der Unter­neh­men mit Unsi­cher­hei­ten kon­fron­tiert, wäh­rend die Kos­ten stei­gen und der Inves­ti­ti­ons­be­darf zunimmt. Jedes Unter­neh­men hat jedoch eige­ne Prio­ri­tä­ten und Mög­lich­kei­ten für eine Kos­ten­op­ti­mie­rung. Des­halb ist es wich­tig, dass Sie geeig­ne­te Maß­nah­men ergrei­fen, um mit ver­sier­ten Kos­ten­op­ti­mie­rern die rich­ti­gen ope­ra­ti­ven Hebel zu iden­ti­fi­zie­ren und zu betätigen.

Bei der Ent­wick­lung einer Kos­ten­op­ti­mie­rungs­stra­te­gie, die Ihnen hel­fen soll, Ihr Unter­neh­men in unvor­her­seh­ba­ren Zei­ten zu erhal­ten, zu ver­grö­ßern oder gar inno­va­tiv vor­an­zu­trei­ben, müs­sen Sie mehr als nur rei­ne Kos­ten­sen­kungs­maß­nah­men in Betracht zie­hen. Denn eines der größ­ten Miss­ver­ständ­nis­se bei der Kos­ten­op­ti­mie­rung ist, dass es dabei nur um Kos­ten­sen­kung, in Form von ein­fa­chen Maß­nah­men, wie das Can­celn einer bevor­ste­hen­den Mar­ke­ting­kam­pa­gne, der Redu­zie­rung von Rei­ni­gungs­häu­fig­kei­ten bei der Gebäu­de­rei­ni­gung oder das Down­si­zing von Fir­men­fahr­zeu­gen, geht.

Es muss sicher­ge­stellt wer­den, dass Unter­neh­mens­wer­te und ‑leis­tun­gen erhal­ten oder gar neue Wer­te und Fort­schrit­te geschaf­fen und nicht zer­stört wer­den. Die­ser Pro­zess kann nicht iso­liert ablau­fen. Ein ein­fa­ches Strei­chen eini­ger Aus­ga­ben kann also nicht als die geeig­ne­te Kos­ten­stra­te­gie ange­se­hen wer­den. Das mag Unter­neh­men zwar kurz­fris­tig hel­fen, ist aber für die Zukunft nicht nach­hal­tig. Kos­ten­op­ti­mie­rungs­in­itia­ti­ven müs­sen also in das Unter­neh­men ein­ge­bet­tet wer­den und von der Füh­rungs­ebe­ne bis in die ein­zel­nen Geschäfts­be­rei­che unter­stützt werden.

Eine Deloit­te-Stu­die aus dem Jahr 2019 ergab, dass nur 11 % der gesteck­ten Ein­spa­rungs­zie­le im Unter­neh­men erreicht wer­den. Die­se Zahl mag in Zei­ten der Pan­de­mie noch weit­aus nied­ri­ger ausfallen.

Wie kön­nen Unter­neh­men Kos­ten opti­mie­ren, ohne das Kern­ge­schäft maß­geb­lich zu beein­träch­ti­gen? Die Ant­wort liegt klar auf der Hand. Die Kos­ten­op­ti­mie­rung muss in den Geschäfts­be­rei­chen des indi­rek­ten Ein­kaufs statt­fin­den. Die soge­nann­ten ver­steck­ten Kos­ten. Seit 2011 sind die indi­rek­ten Aus­ga­ben welt­weit um etwa 7 % pro Jahr gestie­gen. Den­noch schen­ken vie­le Unter­neh­men dem indi­rek­ten Ein­kauf nicht die Auf­merk­sam­keit, die er eigent­lich verdient.

Indi­rek­te Aus­ga­ben kön­nen genau­so hohe Kos­ten und Belas­tun­gen ver­ur­sa­chen, wie direk­te Aus­ga­ben. Wenn die­se wenig kon­trol­liert blei­ben, kön­nen sie die Kos­ten des Unter­neh­mens in die Höhe trei­ben und das Kos­ten­ein­spa­rungs­po­ten­ti­al brem­sen. Zu den indi­rek­ten Kos­ten zäh­len IT-Kos­ten, Mar­ke­ting­aus­ga­ben, Fuhr­park, Tele­kom­mu­ni­ka­ti­on, Faci­li­ty Manage­ment, Logis­tik und vie­les mehr. Alle Kos­ten, die oft nicht das Kern­ge­schäft betref­fen, ohne die es jedoch fast unmög­lich wäre, das Tages­ge­schäft zu betreiben.

Ein stra­te­gi­sches Kos­ten­ma­nage­ment kann Unter­neh­men durch Kos­ten­sen­kun­gen und Pro­duk­ti­vi­täts­ver­bes­se­run­gen neue finan­zi­el­le Mit­tel für Inno­va­tio­nen und ande­re Pro­jek­te frei­set­zen, wie z. B.:

• Unter­neh­men kön­nen in Teil­dis­zi­pli­nen reinves­tie­ren (z. B. Mar­ke­ting­kam­pa­gnen, neue Büro­aus­stat­tung, in neue tech­ni­sche Inno­va­tio­nen für das Kern­ge­schäft etc.)
• Unter­neh­men kön­nen in die Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung investieren
• Unter­neh­men kön­nen Elek­tro­mo­bi­li­tät im Fuhr­park einführen
• Unter­neh­men kön­nen in CSR (Cor­po­ra­te Social Respon­si­bi­li­ty) inves­tie­ren
• Unter­neh­men kön­nen Nach­hal­tig­keits­maß­nah­men (z. B. Green Finan­ce) aus­üben
• Oder, ganz ein­fach, einen finan­zi­el­len Puf­fer zurücklegen

Die oben genann­ten bei­spiel­haf­ten Aus­ga­ben inves­tie­ren sich, durch die Erspar­nis eini­ger ver­steck­ter indi­rek­ter Kos­ten und einer erfolgs­ab­hän­gi­gen Ver­gü­tung, wie mit den Kos­ten­ex­per­ten von cos­t­con­sult, von selbst. All die­se Inves­ti­tio­nen tra­gen dar­über hin­aus dazu bei, dass das Unter­neh­men hin­sicht­lich eini­ger Aspek­te wei­ter­wach­sen kann. Sei es durch neue inno­va­ti­ve Tech­nik im Kern­ge­schäft, eine hohe Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit und ein gutes Image in der Öffent­lich­keit, was zu guten Refe­ren­zen führt, oder den Erfolg einer Mar­ke­ting­kam­pa­gne mit gro­ßem Bud­get, was neue B2B-Kun­den, Mit­ar­bei­te­rIn­nen oder Ver­käu­fe ver­zeich­ne­te. Die Mög­lich­kei­ten sind endlos.

Wie zuvor beschrie­ben, ste­hen Unter­neh­men vor einer Men­ge zu ver­wal­ten­der Kos­ten, die vie­le Unter­neh­men vor gro­ße Her­aus­for­de­run­gen stel­len. Als eigent­li­che Her­aus­for­de­rung im Kos­ten­ma­nage­ment wol­len wir jedoch neben den Kos­ten auch struk­tu­rel­le und per­so­nel­le Ursa­chen betrach­ten. Der Teil­ver­lust der Kon­trol­le über die­se Kos­ten, ist daher, weit her­ge­holt, das Resul­tat die­ser struk­tu­rel­len und per­so­nel­len Ursa­chen. Meh­re­re Lie­fe­ran­ten, viel­fäl­ti­ge Dis­zi­pli­nen im indi­rek­ten Ein­kauf und eine gerin­ge Trans­pa­renz und dyna­mi­sche Märk­te zäh­len dabei zu den größ­ten Herausforderungen.

Da die indi­rek­te Beschaf­fung den Ein­kauf, die Lager­hal­tung und die Lie­fe­rung ver­schie­de­ner Pro­duk­te und Bedar­fe inner­halb des Unter­neh­mens umfasst, gibt es zu jedem Zeit­punkt zahl­rei­che Lie­fe­ran­ten, Anbie­ter und Part­ner, die mit dem Unter­neh­men inter­agie­ren. Die­se Her­aus­for­de­rung ver­langt von den Beschaf­fungs­teams, mit meh­re­ren Lie­fe­ran­ten gleich­zei­tig in Kon­takt zu tre­ten, zu ver­han­deln und Geschäf­te zu täti­gen, eine Viel­zahl von Bestel­lun­gen zu bear­bei­ten und die Feh­ler­wahr­schein­lich­keit zu reduzieren.

Eine gro­ße Anzahl von Lie­fe­ran­ten erschwert es dem Team außer­dem, die Leis­tung und Ein­hal­tung der Vor­schrif­ten aller betei­lig­ten Lie­fe­ran­ten zu ver­fol­gen und zu bewer­ten, was Effi­zi­enz und Wachs­tum wei­ter behin­dert. Dar­über hin­aus kann die­ser ver­streu­te Ansatz die Fähig­keit des Unter­neh­mens, poten­zi­el­le Lie­fe­ran­ten­ri­si­ken zu erken­nen, zu bewer­ten und abzu­mil­dern sowie sich auf unver­meid­li­che Her­aus­for­de­run­gen vor­zu­be­rei­ten, erheb­lich beeinträchtigen.

Das Indi­rect Pro­cu­re­ment umfasst den Ein­kauf ver­schie­de­ner Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen, wel­cher durch ein­zel­ne Abtei­lun­gen aus­ge­übt wird. Die Zusam­men­stel­lung eines Teams von Fach­per­so­nal, das sich mit den viel­fäl­ti­gen Anfor­de­run­gen des Unter­neh­mens befasst, ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung, da die­se Ein­käu­fe sehr viel­fäl­tig sind und Fach­wis­sen sowie Ein­bli­cke aus jeder Abtei­lung erfor­dern, um erfolg­reich zu funktionieren.

Wäh­rend eine Fach­kraft sich viel­leicht mit der Beschaf­fung von Mar­ke­ting­dienst­leis­tun­gen aus­kennt, ver­steht sie mög­li­cher­wei­se nicht die Bedürf­nis­se des Fuhr­park­ma­nage­ments und kann mit Sicher­heit nicht die erfor­der­li­chen Res­sour­cen bereit­stel­len. Die­ser Man­gel an fun­dier­ten Kennt­nis­sen über die ver­schie­de­nen Bedarfs­ka­te­go­rien kann inner­halb des Unter­neh­mens zu gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen füh­ren, so dass es schwie­rig ist, eine ein­zi­ge Geschäfts­ein­heit oder Abtei­lung zu schaf­fen, die sich um die­se Geschäfts­kos­ten kümmert.

Für Unter­neh­men ist es daher schwie­rig, eine Rund­um-Trans­pa­renz im indi­rek­ten Ein­kauf zu schaf­fen und sie sind oft bemüht, den Betei­lig­ten daten­ge­stütz­te Ein­bli­cke zu geben. Da Unter­neh­men teils ste­tig wach­sen und die ver­schie­de­nen Bedürf­nis­se wei­ter zuneh­men, ist es schwie­rig, die ein­zel­nen Trans­ak­tio­nen mit ver­schie­de­nen Lie­fe­ran­ten für ver­schie­de­ne Abtei­lun­gen zu ver­fol­gen und die Unter­neh­men lei­den dar­un­ter. Dar­über hin­aus macht es die­ser Man­gel an Trans­pa­renz den Unter­neh­men schwer, Inves­to­ren, Stake­hol­der und ande­re Betei­lig­te über wich­ti­ge Ände­run­gen, bevor­ste­hen­de Risi­ken oder wich­ti­ge Markt­ent­wick­lun­gen zu infor­mie­ren. Die gerin­ge Trans­pa­renz behin­dert dem­nach die Ver­fol­gung und Über­wa­chung von Ein­spa­run­gen, Aus­ga­ben und Gesamt­kos­ten des Unternehmens.

Auf Grund des vor­her beschrie­be­nen man­geln­den Bewusst­seins und der man­geln­den Kon­zen­tra­ti­on auf den indi­rek­ten Ein­kauf haben es vie­le Unter­neh­men ver­säumt, star­ke belast­ba­re Kanä­le für die Kom­mu­ni­ka­ti­on, Ver­fol­gung und Kon­trol­le die­ser Pro­zes­se zu ent­wi­ckeln. Dies führ­te zu einem frag­men­tier­ten Ansatz, der wie­der­um zu Inef­fi­zi­en­zen, Ver­zö­ge­run­gen, Eng­päs­sen und ande­re erheb­li­che Pro­ble­me mit sich bringt.

Und wenn ein Unter­neh­men wächst, nimmt auch der Bedarf an der indi­rek­ten Beschaf­fung expo­nen­ti­ell zu, was Unter­neh­men noch vor grö­ße­re Her­aus­for­de­run­gen stel­len kann. Unter­neh­men müs­sen sich dem­nach von Fach­leu­ten und Exper­ten des indi­rek­ten Ein­kaufs bera­ten las­sen, um ihre indi­rek­ten Beschaf­fungs­pro­zes­se zum einem zu opti­mie­ren und dadurch gleich­zei­tig eine Kos­ten­op­ti­mie­rung zu erzielen.

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